Proso בלוג

להורדת האפליקציה

"מסקרים גלובליים עולה כי 50% מהמנהלים מציינים את השיחות הטעונות כאחד מהמצבים שהם הכי חוששים מפניו", מסביר ירון בידרמן, סמנכ"ל בפורטל Prosoלחיזוק יכולות ניהול בפועל ובזמן אמת. "ניהול שיחה טעונה עם עובד נחשב לאתגר המרכזי ביותר בשגרת הניהול אשר אינו פוסח על מנהלים חדשים ומנוסים כאחד. כשאנחנו ניגשים לשיחה טעונה אנחנו עושים זאת עם המון הנחות מקדימות שמערבות מערכת רגשות סוערת. התחושה הזו מטלטלת ומוציאה אותנו מאיזון, ולכן, במקרים כאלה, דווקא תכנון מראש של השיחה נותן לנו את מרחב התמרון הגדול ביותר, ומאפשר לנו להתמודד בצורה רציונאלית ככל שניתן בתרחיש אמוציונאלי."

ממהר להגיב?
קשה לעצור ולחשוב לפני כל תגובה!!??

מנהלים רבים מציינים זאת כאחד מהכשלים המרכזיים שלהם בתקשורת עם אחרים ולמרות המודעות הגבוהה נופלים שוב ושוב לבור הזה...

מהו הדבר הגורם לנו לקפוץ ולהגיב מיד? תארו לכם גומייה. כן גומייה, ככל שאנו מותחים אותה אנו נדרשים להפעיל יותר כוח, נכון? אז נתאר לנו את מערכת היחסים כגומייה ומהם המקומות בהם אנו מותחים, מרפים או נמנעים.

השבוע נשאלנו כיצד להתמודד עם פוליטיקה ארגונית, זו ששאלה הוסיפה מיד: "אני ממש לא יודעת איך להתנהל, אין לי את היכולת ל"התחנף" "ללקק" לאחרים, ואני משתגעת מכמה טיפוסים שממש מצליחים בגלל שיש להם את המיומנות הזו.

זה באמת רלוונטי אם אנחנו בנויים לזה? אם כבר נשאלת שאלה בנושא, סימן שיש כאן סוג של משחק, שאם לא תיקחי בו חלק ותבחרי להיות צופה ולא שחקן על המגרש, המשמעות היא: שוברים את הכלים ולא משחקים..
אז כדי לעשות סדר, לא מדובר בהכפשות או שקרים, לא עוסקים בניצול אחרים, מדובר בלהיות על המגרש, ליזום, להגדיר ולהשיג מטרות תוך קריאה נכונה של המפה.
ריכזנו עבורך תהליך פשוט ומהיר לכניסה לפוליטיקה ארגונית.

זיהוי ובניית מפה פוליטית

זהי את מקורות הכוח והעוצמה בארגון ואת מקורות הכוח שלך. למה הכוונה?

מי הם אנשי המפתח בארגון, המנהיגים הפורמלים והבלתי פורמלים, אלה המחוברים, המשפיעים בעלי הכריזמה.

למי הם מחוברים, למי מקושרים?

מה מעניין אותם? לגבי מה הם יוצרים הסכמות? את מה חשוב להם לקדם? מהם האינטרסים שלהם?

מהם הצרכים המקצועיים שלהם?

אספי והצליבי מידע.

איך לזהות את מקור הכוח שלך? - זו התרומה שלך והערך המוסף שאת מביאה לארגון. התבססי על החוזקות שלך, מקסמי את הכישורים והתרומה שלך לארגון.

חיזוק תכונות מרכזיות:

רגע למחשבה: מה מעריכים בארגון שלכם? תוכלי לזהות זאת באמצעות זיהוי התכונות שיש לאנשים שקודמו אצלכם בארגון.

הגדירי את התכונות המרכזיות שלך. הם מייצרים עבורך את נוסחת ההצלחה. אלו יכולים להיות יושרה, מקצועיות, כבוד, עקביות, חריצות ועוד.

נהלי את המותג העצמי שלך:

מה הייחוד שלך? מה את רוצה שידעו עליך? כיצד את רוצה שיתפסו אותך? תוכלי לעשות זאת במספר ערוצים, מול לקוחות, ספקים, עמיתים, חברים.

את אשת המכירות הטובה ביותר עבור עצמך:

תקשרי פעולות, מהלכים ותוצאות שהשגת.

דברי על האתגרים והדילמות שעומדים בפניך, על החלומות שלך, מידע זה יכול להשפיע בעתיד על קבלת החלטות בארגון לגבי עתידך.

להיות פרואקטיבית:

זה הזמן לנקוט בפעולות יזומות להשגת צרכים ומטרות.

ליצור קשרים בתוך הארגון ומחוץ לארגון,

עבדי בקודים של המצליחנים, אל תהי קורבן, מקסמי את הכישורים והתרומה שלך לארגון

הערכי לכל פעולה שאת מבצעת בארגון. זהי אם יש אנשי מפתח שיש להם צרכים דומים ופעלי לרתום אותם.

בוודאי חלק מהטיפים שניתנו כאן מוכרים לך, לא במקרה .... הרבה פעמים אנו משחקים במשחק הפוליטיקה הארגונית, אבל לא ממש מודעים לו.
בהצלחה.

דמיינו לעצמכם את הסיטואציה הבאה- 8:30 בבוקר, אתם נכנסים למשרד. פותחים את היומן ומגלים שהוא עמוס בפגישות עד הצהריים. בקושי הספקתם להגיד שלום למירה המזכירה, וכבר היא מספרת לכם שהתקשרו ממשאבי אנוש, מהרכש ואפילו מהכספים ורצו לתאם פגישה סופר דחופה להיום. ואתם הייתם בטוחים שדווקא היום תספיקו לעבוד קצת במשרד ולסגור את כל הדברים שלא הספקתם לסגור עדיין. נשמע מוכר?

ישיבות הן גורם מרכזי בלוח הזמנים של כל מנהל. מחקרים שנערכו לאחרונה מראים, כי מנהל בדרג ביניים מבלה 37% מזמנו בישיבות, ונוכח בלא פחות מ-62 ישיבות בחודש! אם ניקח נתון זה, ונחבר אותו לתחושה שקיימת אצל מנהלים רבים, שמרגישים שישיבות הן זמן בו העובדים מרשים לעצמם להתבטל או לחלום בהקיץ, נבין כי ישיבות גוזלות זמן (שמתורגם כמובן לכסף) ארגוני יקר.

אבל אפשר גם אחרת. ישיבת הצוות היא כלי ניהולי חשוב ומיוחד, שאסור לוותר עליו. הישיבות נותנות מענה לנושאים כמו: ריענון נהלי עבודה וקבלת עדכונים, חיזוק השייכות לצוות, העלאה של המוטיבציה והמורל הצוותי, גיבוש בינאישי של הצוות, במה לקידום נושאים שונים. את הישיבות מומלץ לערוך באופן קבוע. כאשר הישיבות מתקיימות בתדירות קבועה, אחת לשבוע או שבועיים, חברי הצוות יודעים מתי יש הזדמנות להעלות נושאים מסוימים, ויש להם אפשרות להתכונן לישיבה בצורה מסודרת. אז איך בכל זאת תנהלו ישיבה מוצלחת? ריכזנו עבורכם מספר כללים לתכנון ולניהול של ישיבות אפקטיביות:

לפני הישיבה:

1. תכננו מטרה, תוכן (כולל חלוקה לזמנים) ומבנה.
2. הגדירו משתתפי חובה ומשתתפי רשות.
3. שריינו מסגרת זמן. והתחילו וסיימו את הישיבה בזמנים אותם הגדרתם!
4. הכינו סביבה נעימה ונאותה. הוספת כיבוד לישיבה, למשל, יכולה לתרום לאווירת הפתיחות ולהדגשת ייחודיות הישיבה משאר הישיבות השוטפות של הצוות.
5. דאגו לאמצעים הנדרשים- כלי כתיבה, לוח, טושים, מקרן, מסך וכו'.
6. שלחו זימון המציין את מטרת הישיבה.
7. שלחו חומרי רקע רלוונטיים.
8. זמן קצר לפני הפגישה, ודאו שהסביבה אכן מתאימה ומוכנה לישיבה.

בזמן הישיבה:

1. הציגו את מטרות הישיבה ותוכנה.
2. עקבו אחר התקדמות הישיבה בהתאם לתכנון ולזמנים שהגדרתם.
3. סכמו סוגיות שצצות במהלך הדיון.
4. במידה וצצות סוגיות הסוטות מתכנית הפגישה ועלולות לגזול זמן יקר, קבעו ישיבה נפרדת לדון בהן.
5. כל נקודה לביצוע צריכה להיות מוסכמת על ידי המשתתפים במהלך הישיבה.
6. סכמו את הישיבה: קבעו נקודות לביצוע ופעולות להמשך.

לאחר הישיבה:

1. שלחו במייל סיכום של הפגישה לצוות (לא יותר מיומיים לאחר שהתקיימה).
2. עקבו אחר המשימות לביצוע.

אל תשכחו מנהל טוב הוא בין היתר זה שנמצא עם היד על הדופק. מעבר לכללים הרשומים לעיל, מומלץ גם לבדוק אחת למספר חודשים את אפקטיביות ישיבות הצוות, בהעלאת הנושא בישיבה או בשיחות אישיות עם העובדים. הפידבק מהעובדים הוא חשוב. התייחסו אליו וערכו שינויים בישיבות, במידת הצורך.

הוא אמר "לא" למשרה שסטיב ג'ובס ז"ל הציע לו, ולמרות זאת מצא עצמו עובד במשרה ניהולית בכירה תחת ג'ובס.
למרות הכל, ועל אף שהיה מוצא להערצתו, יש לג'יימס גרין הרבה מה לשתף לגבי מה ג'ובס עשה לא נכון בכל הקשור לניהול העובדים תחתיו.

מרתק!

קבלת ביקורת הינה סיטואציה חברתית, ולעיתים היא עשויה להיות קשה או מורכבת. עם כל הקושי, חשוב לתעל את הביקורת למקום חיובי ולהתמודד עימה כדי להפיק ממנה צמיחה ושיפור היכולת הניהולית.
כתבה שפורסמה בMAKO מציעה שבע דרכים להתמודד עם ביקורת ועלבונות

אז הייתם בסדנה או שתיים בנושא אסרטיביות, אתם מעריכים שיש לכם יכולת לקבל החלטות באופן שקול ואתם מצליחים להניע אחרים, מה עוד צריך שתהיו מנהלים מובילים?
על mindful management שמעתם?
אם גם אתם פועלים תחת עומס, השגרה גורמת לכם לעבוד על "אוטומאט". חשבתם על דרכים נוספות להתנהלות?

מה עושים לפני הכל? מנקים את הציניות, פותחים את הראש.
הרי בינינו, כל מה שאתם יודעים כבר לעשות, הוביל אתכם למקום בו אתם נמצאים עכשיו.

מיינדפול מנג'מנט מציעים לכם דרך לייצר שקט פנימי בתוך הרעש הניהולי. פחות להגיב, יותר להקשיב, לצמצם את האגו ולאמץ טון דיבור רגוע. ומבטיחים כי בסוף הדרך עוד נהיה מאושרים יותר...

אז מה אתם אומרים? רואים את עצמכם עושים מדיטציה? שנמליץ לארגונים להכניס זאת כחלק מהכשרת המנהלים?

הרשימה הייחודית הזו מתפרסמת דרך קבע מאז שנת 1995, אז פיתחו שני דוקטורנטים מאוניברסיטת ויסקונסין את המתודיקה העדינה לדירוג המקצועות השונים. הנוסחה שפיתחו מביאה בחשבון משתנים רבים דוגמת תחרותיות, לחץ פיזי ונפשי, הזמינות הנדרשת, הקשרים אשר "מרוויח" העובד, יוקרה חברתית, דרישות פיזיות, סיכון ביטחוני או בטיחותי ועוד רבים אחרים. כמובן שהנוסחה מביאה בחשבון גם שני משתנים חשובים ומשפיעים במיוחד: השכר הממוצע אשר צפוי לעוסק בתחום, והתחזית לשינוי בביקוש למקצוע זה (השנה חושבה התחזית עד שנת 2022).

יעל גרמן חיפשה מנכ"ל שיוציא לפועל את ההחלטות שלה, וקיבלה את רוני גמזו, מנכ"ל משרד הבריאות, באריזה כוללת של מנהל עצמאי, דעתן ואוטונומי.
לעיתים מנהלים נתקלים בעובדים ומנהלים שקשה לנהלם מהסיבה הפשוטה - הם לא מזהים את מקורות ההנעה של העובדים שלהם.
בדיוק אותם מניעים שמסייעים לו לייצר הצלחה כמו הישגיות, כח ואוטונומיה, עומדים למנהל לרועץ. ובעיקר במקרים בהם מדובר במנהל ריכוזי שרוצה שהכל יעבור דרכו, ואינו מצליח לשחרר את החבל. מנהל אשר חייב להגיד את המילה האחרונה.

אז למה נוצר קושי? למה לא קל לנהל עובד זה?
עובד כמו רוני גמזו הוא בעל מקור הנעה פנימי, יש לו מחולל הנעה שאינו תלוי באחרים ותמיד יש לו את הרצון והיכולת לרוץ קדימה, להיות מעורב, לחשוב ולהשפיע. לרוב הוא יהיה עסוק בעשייה; וכן, גם לפעמים יסחוב את הפוקוס אליו (על חשבון המנהל שלו). אם כך, יש להתאים את אופן הניהול מולו ולאפשר לו לבוא לידי ביטוי, אחרת מלכתחילה אין לקבלו למשרה זו. משום כך הכתובת על עזיבתו של גמזו הייתה כתובה על הקיר.

אם יעל גרמן הייתה צופה ביחידת הנעת עובדים ב-PROSO, לבטח זה לא היה קורה... לכתבה המלאה

מה קורה לעובד המקצועי ביותר בצוות ברגע שעובר לעמדת הניווט ?
משחקי השף מספקת הצצה מעניינת לסיטואציה כזו בדיוק.
שחר הוא טבח צעיר ומוכשר. בסך הכול בן 19 וכבר התנסה במטבחים של שפים מובילים.
בצוות הוא נחשב לקלף חזק ביחס לקולגות שלו, והוא מתבקש לעבור מעמדת חבר צוות לעמדת המנהל.

כאן הוא נופל למלכודת הניהולית הראשונה של כל מנהל מתחיל – ממשיך להיות עובד במקום לנהל, או נופל לטעות השכיחה השניה שהיא לנהל מתוך כובע של סמכות, מתוף המינוי שקיבל.

מנהלים רבים שזהו להם התפקיד הניהולי הראשוני מבצעים טעויות שכיחות אלו, פשוט, משום שאף אחד לא הכין אותם לתפקיד, לרוב הם בורחים לאזורי הנוחות שלהם, שם הם מתפקדים הכי טוב, במקרה של שחר, הידע המקצועי, מה שלרוב הופך את המנהלים למעשה לעובדים הכי יקרים במערכת....

במקרה של שחר, לא היה נראה כאילו מדובר בניהול או בעבודת צוות. הוא לא התייעץ, לא שאל, החליט לדבוק באג'נדה המסתמכת אך ורק על הידע והניסיון שלו בבחירת המנה להכנה. 

ניהול לקוי, בזבוז משאבים מטורף, שחיתות, טעות. מכל כיוון שמסתכלים, כבר ברור שאולימפיאדת חורף 2014 נחלה כישלון חרוץ.

התוצאה הרצויה הייתה ברורה לממשל הרוסי – יחסי ציבור טובים, רוסיה על המפה הבינלאומית כיעד ספורט ותיירות אטרקטיבי והכנסת רווחים נאים בזמן האולימפיאדה.
לטובת כל אלו התחייבה רוסיה ב2007 לספק חוויה איכותית לאורחיה. "למרות שנצטרך לבנות את אתר התחרויות מאפס, אנחנו מתחייבים שהבנייה תושלם בזמן ...לא יהיה פקקי תנועה. אני מבטיח ...חייך פוטין בנאומו לאחר קבלת תוצאות הוועד האולימפי.

והאתר האולימפי אכן עמד בזמן לטקס הפתיחה . אבל באיזה מחיר ? לאורך שבע השנים של הקמת האתר האולימפי בסוצ'י, המיקוד הניהולי היה בעיקרו ב "מה" , בתוצאה הסופית : עמידה בדד ליין, ובא על חשבון המיקוד ב"איך" - בניית תוכנית פעולה מדויקת ויעילה, הלוקחת בחשבון השלכות אפשריות, תכנון תקציבי מבוסס מחקר, איכות חווית השהות ומעל הכול אתיקה ומוסר :

על מנת לספק את כלל המתקנים בתאריך היעד, נדרשה מתיחת פנים כוללת לעיר סוצ'י – שדרוג של קווי התחבורה, הוספת עשרות אלפי חדרי אירוח במלונות הקיימים, שיפוץ והקמת תשתיות תקשורת ובניית מסלולי סקי מתאימים לתחרויות.

כל הפעולות הללו דרשו העסקת כמות מאסיבית של פועלי בניין וביניהם כ 16,000 פועלים שאינם רוסים. חברות הבנייה הואשמו בהלנות שכר ופגיעה בזכויות העובדים הזרים, כגון החרמת הדרכונים במטרה להכריחם להישאר בעבודה.
שטחים בעיר הולאמו לטובת מתחמי התחרויות, על פי התקשורת באופן כפוי (במילים עדינות), נטען כי ארגוני פשע רוסים השולטים באזור סוצ'י התערבו בתהליכים וקיבלו סכומים גדולים לידיהם; ואם כל אלו לא מספיקים, פוטין, מנהיג המדינה האמור לשמש מפיץ מספר אחד של מסרים חיוביים לקראת האולימפיאדה יצא בסנקציות והתבטאויות קשות נגד הקהילה הגאה.

התקציב שעמד תחילה על כ 12 מיליארד תפח לכדי 51 מיליארד – האולימפיאדה היקרה ביותר מאז ומעולם – האם בסופו של דבר הניפוח בתקציב ושאר הצעדים הקיצוניים הובילו לפחות לעמידה בתוצאה הרצויה ?

כמובן שלא.

גם ביום פתיחת האולימפיאדה, לא הושלמו כל מתחמי התחרות ודרכים רבות נותרו לא סלולות. האורחים הרבים – המשתפים והצופים כאחד, גילו תנאי אירוח מכפירים, חדרי אירוח מאולתרים ומתפרקים, מי ברז עכורים, חדרי שירותים משותפים ומה לא.

מתכנני האולימפיאדה ניסו לשלוט במסרים המועברים לקהל ברחבי העולם, לשדר עסקים כרגיל ולהתמקד בתחרויות עצמן.

אולם דבר אחד מהותי לא לקחו בחשבון והוא שבעולם של ימינו, עיקר הפעילות מתקיימת בערוצים הבלתי פורמליים. ואכן תוך ימים ספורים בלבד, חשבון טוויטר בשם @SochiProblems בו מעלים פידבקים און ליין על חווית האירוח הגרועה, עלה בפופולריות שלו על חשבון הטוויטר הרשמי של האולימפיאדה.

אין ספק שהמיקוד בתוצאה הסופית הוא חשוב, אולם על מנת להגיע אליה יש להבנות אסטרטגיית ביצוע נכונה, המתבססת על מידע מקיף ולמידה של השטח ולוקחת בחשבון גורמים פנימיים ו וסביבתיים כאחד.

במקביל יש לבחון כיצד מתיישבת האסטרטגיה עם המצב הנתון – המשאבים הקיימים והפעילות השוטפת.

כאשר הדרך ברורה, גם כאשר נעשות טעויות לאורכה, היכולת להתחקות אחריהן ולתקן תוך כדי תנועה היא גבוהה יותר.

וחשוב לא פחות – לדעת להבנות את המסרים הנכונים.

רוצה להצטרף לשורותיהם של המנהלים הטובים באמת? וודא שאתה מגלם את כל התכונות האלה בכל נקודות זמן. קל? ממש לא! אבל הגמול שלצד ההצלחה, יכול להיות פנומנלי.

1. מודעות - נהל את עצמך באופן שמבדיל אותך מהעובדים שלך - לא באופן שמרמז שאתה טוב מהם, אלא באופן שיאפשר לך לשמור על נקודת מבט אובייקטיבית על כל מה שקורה בארגון שלך. 
2. החלטיות – החלטות קשות הן חלק מהעבודה. החלטות קשות חייבות להיעשות לטובת האינטרסים של הארגון כולו, ודורשות נחישות וסמכות שלא לרצות את כולם. אל תהסס במצבים כאלה לעודד קבלת החלטות שיתופית. 
3. אמפתיה –בעת משבר או בעיה פרטית, תהיה שם בשבילם. הבע עניין אמיתי. המנע מביקורת אישית, היה נגיש וגלה דאגה אמיתית לרווחתם של עובדיך. 
4. קח אחריות על הביצועים של כולם, וגם על שלך. נהל מעקב אחר ביצועים והאפקטיביות שלהם. כאשר הכל עובד כשורה, הוקיר את העובדים המבצעים. במידה ועולות בעיות, גלה מעורבות וחתור לפתרון. 
5. אמון – על האמון שלך בתפקוד הצוות להיות מדבק. הדבר מייצר ביטחון. בטחון זה יאפשר לעובדים שלך להרגיש נוח בפניות אליך לעצה ולהרגיש בטוחים בפעולות שלהם עצמם. 
6. אופטימיות – היה מקור לאנרגיה חיובית רתום את העובדים לראיית ההזדמנויות. 
7. כנות – מנהיגים אמיצים נוהגים באחרים כמו שהם היו רוצים שינהגו בהם עצמם. ככזה, עליך להאמין בדרך של כנות, אתיקה . 
8. פוקוס- היה מאורגן, חשוב באמצעות מספר תרחישים וההשלכות האופציונאליות של כל אחד מתרחישים אלה. ערוך תכניות אסטרטגיות הלוקחות בחשבון אלטרנטיבות שונות ומהם גזור תהליכים ורוטינות של הצלחה. 
9. השראה – רכז את כל התכונות שציינו יחד וקבל תמונתו של מנהיג מעורר השראה באמת. מנהיג המתקשר באופן ברור ותמציתי, המניע את כולם לתת את הטוב ביותר. בדרך זו תוכל לאתגר את אנשיך ולאחר לביצועים יוצאי דופן ולתת להם את כל הכלים הנדרשים, תמיכה, הדרכה ואת המרחב להשיג זאת.

הוא חושב יותר מידי... פרפקציוניסט קיצוני... קופץ מרעיון לרעיון ...
האם אתה נוהג לאפיין את העובדים תחתיך במשפטים מסוג זה ? ואולי הם מאפיינים אותך ?

עובדים העונים לתכונות המופיעות מעלה נחשבים פעמים רבות כעול ניהולי – "צריך תמיד לפקס אותם", "גוזלים אנרגיה "...אבל מאוד להיות שאתה מפספס את אחד העובדים המשמעותיים ביותר שיכולים להיות לך.

על המושגים IQ ו EQ בוודאי שמעת עוד ועוד... ומה לגבי CQ?

Creative Intelligence – אינטליגנציה יצירתית , היא היכולת לייצר רעיון מקורי, כזה המוסיף על הקיים ולתרגם אותו לכדי תהליך, מוצר או שירות חדש. על פי עקרונות ה CQ, לא מדובר באותה "נורה" שנדלקת בראש פתאום, אלא בתהליך אנליטי מובנה, תבניתי שמתרחש במוחו של האדם עד הרגע בו נולד הרעיון הסופי.

עובדים בעלי מיומנויות CQ הם נכס חשוב לכל ארגון, אולם ללא טיפול נכון, הכישרון יכול להפוך לגורם משתק. התהליך האנליטי שחווה העובד, לעיתים קרובות מתנגש עם מסגרות זמן, עומס משימות וגורמי לחץ חיצוניים. בנוסף לא תמיד יודע העובד כיצד לתרגם את תהליך החשיבה בצורה מסודרת. כך אתה מקבל עובד מתוסכל ומבולבל.

אם כך, האם צריך לאפשר לעובד בעל כישורי CQ לעבוד בסביבה אינדיוודיאולית מנותקת?
היצירתיות היא בבסיסה חברתית. חלק מהותי בפיתוח הרעיון טבוע ביכולת לחלוק אותו עם הסביבה, לקלוט מידע ומסרים לאורך הדרך המשפיעים על תהליך העיבוד. חברת Yahoo לדוגמה, אסרה לאחרונה על עובדיה לעבוד מהבית מתוך אמונה שהעבודה המשותפת מייצרת תוצאות יצירתיות וטובות יותר.

אז בעצם מדובר במילה אחרת לבריינסטורמינג?
לא ממש. בתהליך של בריינסטורמינג , העובדים זורקים חלל החדר רעיונות שאינם בהכרח בעלי קשר ישיר לנושא המרכזי של הדיון. בדרך כלל בסביבות כאלה העובדים נוטים שלא להציג את הרעיונות הטובים ביותר שלהם מחשש ל"גניבת רעיון".

איך מייצרים סביבה תומכת CQ על קצה המזלג ?

1. חשוב לצוות את העובד היצירתי לעובד נוסף או קבוצה קטנה של עד שני עובדים נוספים שיש בינהם מערכת יחסים המבוססת על אמון. כל חבר בקבוצה יהפוך למחולל רעיונות ויאמן למעשה את כישורי היצירתיות שלו
2. אפשר זמן התנתקות – זמן בלו"ז המוקדש לחשיבה. (אפילו 20 דקות יובילו לשיפור משמעותי).
3. תן לעובד כלים תומכים שיסייעו לו תרגם את הרעיון לתהליך.
4. נסה ללמוד את הדברים החשובים לעובד – מה מעניין אותו, מה התשוקה שלו, מה חולם לפתח? 
5. תהיה מעורב, התעניין והעמק ברעיונות המרכזיים שעולים. נסה לחשוב ביחד עם העובד מהי הדרך הנכונה ביותר לחבר בין כל הנקודות – המימד היצירתי לצד העסקי והאסטרטגי, מימדים שהעובד לרוב לא נחשף אליהם ביום יום על מנת לקבל חדשנות ולייצר הצלחה.
6. פוקוס! - מקד את העובד, החלט אתה באילו רעיונות תרצה להתמקד, ואילו פטפורמות, משאבים ואנשים אתה רוצה שיקדמו את הרעיונות.

כל אחד מאתנו הרגיש זאת לפחות פעם אחת, כשמעירים לנו, מותחים עלינו ביקורת, מספרים לנו מה עלינו לשנות, לרוב זו שיחה שמצמצמת את הרצון להקשיב, יוצרת חומות הגנה ומונעת נכונות לייצר שינוי או שיפור, לעומת זאת, התמקדות בחיובי, בדברים עתידיים, רצון, חלום. אלו יובילו בהכרח לשיפור.

בעולם האימון מצאו שהמיקוד בחוזקות, בהצלחות ובחלומות מייצר השפעה חזקה יותר מאשר המיקוד בחולשות ובחסמים, זאת ועוד, את מירב השינויים מבצעים אנשים דווקא במקומות בהם הם חזקים פחות במקומות בהם הם חלשים.

במחקר שערך פרופ' ריצ'רד בויאציס, ראש קתדרה במחלקה להתנהגות ארגונית בבית-הספר ות'רהד למנהל עסקים, נמצא כי העיסוק בגורמים חיוביים מייצר רגשות כמו תקוה, בזמן שעיסוק בגורמים שלילים יצרו חרדה והתגוננות. רגשות מעין אלו, בעצם מקשים על התפקוד החיובי.

הדיון ביעדים חיוביים וחלומות, מפעיל מסלולי עצבים במוח שפותחים את האדם לאפשרויות חדשות, אך אם מתמקדים בדיון בדברים שעל הצד השני לעשות כדי להשתנות, האפשרויות נסגרות.

אז מה? לא להעיר לעובד? לא להתמקד בכשלים שלו?

ממש לא, יש בהחלט להתייחס לכך, תפקידו של המנהל לעזור לעובד להתמודד עם כשלים כמו גם ההתמודדות עם ההצלחה, יש לייצר איזון ולתת משוב ביחס נכון.

כאשר מנהל מסייע לעובד שלו להרגיש טוב כשהוא חווה חווית הצלחה, הדבר מייצר מוטיבציה משולבת בתפיסה עצמית חיובית שממלאת את העובד באנרגיה, ממקדת אותו ומסייעת לו לייצר חשיבה רחבה יותר. 

פרופ' מייקל ווטקינס, מחבר הספר 90 ימי חסד, מגדיר 100 ימי חסד לנשיא ארה"ב ורק 90 ימי חסד למנכ"ל חדש. כמניין הימים ברבעון...

אז אם יש לך רק 90 ימי חסד, ריכזנו עבורך טעויות של מנהלים מתחילים. דע מה לא לעשות!

א. מנהלים מתחילים, מחזיקים במינוי החדש אולם ממשיכים לעשות את התפקיד הישן (רק פשוט כי שם הם יודעים מה הם עושים...) 
ב. מחזיקים בתחושת ביטחון מופרזת – הם יודעים הכול, עובדה שמינו אותם... 
ג. מפסיקים ללמוד או לומר שאינם יודעים, או לשאול שאלות – הגיעו לפסגה.. או פוחדים
ד. מתרחקים מעובדים מנוסים – שלא יגלו שהמנהל החדש יודע פחות.. 
ה. לא יודעים להציב גבולות או מותחים גבול קשיח. 
ו. נוטים לקבל החלטות פזיזות על שינויים – נטייה לפסול את הקיים, כי צריך לקבל החלטות ו"מטאטא" חדש הוא... 
ז. מתבודדים 
ח. מוציאים תסכולים על הצוות 
ט. מתקשים להאציל סמכויות 
י. מניעים בעיקר מכוח המינוי והסמכות, פחות מהאישיות והכריזמה